Rozpoczęcie pracy na nowym stanowisku zazwyczaj wiąże się z dużym stresem i masą nowych informacji. Mentoring w biznesie odgrywa znaczącą rolę nie tylko w początkowym okresie, ale również na późniejszych etapach rozwoju pracownika. Dlaczego jest on tak ważnym aspektem korporacyjnego świata i z jakimi przeszkodami można się zetknąć przy jego realizacji?
Zapytaliśmy o to 3 specjalistów na stanowiskach kierowniczych z różnych lokalizacji Comarch na świecie, aby uzyskać szeroką perspektywę na poruszany przez nas temat. Różnice kulturowe, środowisko pracy, a także region to czynniki, które wpływają na postrzeganie mentoringu w biznesie w poszczególnych zakątkach świata.
Zacznijmy od podstawowego pytania, czyli czym według Ciebie jest mentoring? Jakie są jego główne zadania, czym się charakteryzuje?
Parida Leelaniramol – Dyrektorka Sprzedaży, Bangkok:
Moim zdaniem mentoring w biznesie to współpraca między doświadczoną i kompetentną osobą, a tą o mniejszych umiejętnościach. Głównym celem mentoringu jest wspieranie i prowadzenie w rozwoju zawodowym. W tego rodzaju relacji mentor dzieli się swoją wiedzą, doświadczeniami i spostrzeżeniami z podopiecznym, oferując wskazówki, porady i feedbacki. Cechy mentoringu to głównie: Wskazówki i wsparcie, dzielenie się doświadczeniem, wyznaczanie celów, zachęcanie oraz zaufanie.
Łukasz Machel –R&D Department Manager, Poznań:
Mentoring to według mnie proces, w którym mentor (czyli osoba doświadczona, można powiedzieć guru) przekazuje swoją wiedzę i doświadczenie nowej osobie, która podąża jego szlakiem kariery. W moim przekonaniu główne zadania, istota mentoringu to dzielenie się wiedzą, a zatem doświadczeniem zawodowym, praktyką, doradzanie drugiej, mniej doświadczonej osobie, która tej wiedzy chce i jej potrzebuje. Celem jest wykształcenie (wsparcie w budowaniu) profesjonalnej kadry. Mentoring może odbywać się zarówno na poziomie eksperckim, jak i menedżerskim. Chodzi o proces.
Giorgio Aramis – Project Manager, Mediolan:
Mentoring w biznesie zapewnia wskazówki, wsparcie i porady dla osób z mniejszym doświadczeniem. Powinien pomagać pracownikom w rozwoju zarówno zawodowym, jak i osobistym. Mentor to osoba konkretna i godna zaufania. Ma zachęcać innych, wspierać ich mocne strony i pracować nad słabościami.
Brzmi zachęcająco! Czy istnieje ktoś taki jak idealny Mentor? Jakie powinien mieć cechy?
Parida: Idealny mentor powinien mieć znaczące doświadczenie i wiedzę specjalistyczną w swojej dziedzinie, co pozwoli zapewnić jego podopiecznemu cenne spostrzeżenia i wskazówki. Powinien być w stanie komunikować się jasno i skutecznie oraz upewnić się, że wszystkie informacje i porady są przekazywane w sposób łatwy do zrozumienia przez drugą stronę. Ponadto mentorzy powinni wykazywać się sumienną pracą i wartościami, którymi mogą dzielić się z osobą, którą się opiekują. Wreszcie, powinni być cierpliwi i pozwolić podopiecznemu rozwijać się we własnym tempie.
Łukasz: Nikt nie jest idealny. Jednak są pewne cechy, które są pożądane.
Wydaje mi się, że dobre cechy mentora to: szeroko pojęta komunikatywność a zatem umiejętność przekazywania wiedzy, ale również umiejętność słuchania i udzielania odpowiedzi, a zatem wsparcia. Mentor powinien być też pozytywnie nastawiony do pracy z podopiecznym, cierpliwy i wyrozumiały. Z drugiej strony, to trochę jak w szkole, a zatem musi być też wymagający i potrafić stawiać cele. Myślę, że każdy chciałby mieć też takiego mentora, który go inspiruje i z którym współpracując czuje, że „wchodzi na inny level”.
Giorgio: Nie ma jednoznacznie idealnego Mentora, wiele zależy od środowiska, w którym funkcjonuje. Jedną z głównych cech "Guru" jest wiarygodność i bycie ekspertem w danej dziedzinie. Ludzi nie powinno się przekonywać, powinien to być naturalny proces w dziedzinie, którą się interesują.
A więc jak w (zależnie od Państwa) wygląda proces wdrażania nowego pracownika? Jakie szkolenia odbywa?
Parida: W naszym biurze w Bangkoku, gdzie nadzoruję zespół sprzedaży FBU, podczas wdrażania nowych członków zespołu zaczynam od jasnego ustalenia celów, zadań i oczekiwań. Następnie organizuję sesję szkolenia produktowego online z centrali Comarch. Jednocześnie zapewniam indywidualne szkolenie na wysokim poziomie dostosowane do konkretnego produktu, za który będzie odpowiedzialny nowicjusz. Moim głównym celem jest upewnienie się, że mój zespół jest biegły w dostarczaniu klientom prezentacji produktów i demonstracji na wysokim poziomie. Ponadto oferuję wskazówki dotyczące podejścia do klientów, a także przeprowadzam cotygodniowe przeglądy interakcji z klientami i pipeline'u sprzedaży.
Łukasz: Proces wdrażania nowego pracownika dostoswany jest do docelowego miejsca pracy, w którym nowo zatrudniony się znajdzie. Zastosujemy inny proces i zestaw szkoleń dla programisty, a inny dla dokumentalisty czy kierownika projektu. Kluczowe jest to, aby szkolenia przeprowadzić efektywnie i zrobić to po prostu sprawnie, bez „lania wody”. Nie jestem zwolennikiem onboardowania nowego pracownika poprzez zarzucenie go stertą dokumentów, linków do wiki oczekując, że z tym się zapozna i będzie już wszystko wiedział. Tak to nie zadziała, no chyba, że godzimy się na to, że proces onboardingu ma być 3x dłuższy. Przede wszystkim uważam, że w początkowym okresie pracy ważny jest opiekun (zwykle koleżanka czy kolega z zespołu), który będzie zajmował się wprowadzeniem nowego pracownika do codziennych obowiązków, zleci zapoznanie się z konkretnymi materiałami a potem porozmawia na ten temat, wysłucha pytań i udzieli odpowiedzi na nie w danym zakresie. Po początkowych szkoleniach najlepszym treningiem jest…praca – czyli wykonywanie pierwszych zadań, pewnie prostszych, ale umożliwiających zapoznanie się z tym jak pracuje zespół, jak funkcjonuje cała organizacja. Tak to wygląda w moim regionie.
Giorgio: Pierwszy dzień jest dniem powitalnym, podczas którego konieczna jest przerwa kawowa dedykowana nowemu pracownikowi. Nowi zatrudnieni mają możliwość spotkania wszystkich współpracowników i kolegów po raz pierwszy. Podstawowe szkolenia są zaplanowane z wyprzedzeniem, po rozpoczęciu pracy przez nowego pracownika. Biorą oni również udział w spotkaniach, które przedstawiają wszystkie sektory Comarch, wszystkie zespoły i wszystkie role w danym regionie. Równolegle przeprowadzane są standardowe szkolenia z zakresu bezpieczeństwa, RODO i narzędzi wewnętrznych (Business Trip, PT-10, ..)
Skoro już rozmawiamy o początkach, to jak wyglądają pierwsze dni pracy nowej osoby w zespole?
Parida: Pierwszego dnia nowy członek zespołu zostanie przedstawiony całemu biuru. Otrzyma on wprowadzenie do profilu naszej firmy i struktury organizacyjnej. Ponadto przedstawimy tej osobie krótki przegląd naszych klientów i zidentyfikujemy docelowych odbiorców. Porozmawiamy również o wzajemnych oczekiwaniach jak i o tym, czego od siebie wzajemnie wymagamy.
Łukasz: Zwykle pierwsze dni to onboarding. Oprócz szkoleń ogólnofirmowych takich jak first step czy BHP, ISO, pracownik odbywa szkolenia dziedzinowe. W sektorze Telco zbudowaliśmy bazę wiedzy, pewnego rodzaju nawigator, dzięki któremu łatwo można przygotować swoje stanowisko pracy i zdobyć niezbędną wiedzę czy zawnioskować o niezbędne dostępy do rozpoczęcia dalszych działań (szczerze mówiąc, w tym zakresie coraz więcej robią już procesy, które są aktywowane automatycznie w momencie zatrudnienia nowej osoby).
Giorgio: Zespół przygotowuje prezentację poszczególnych pracowników, wyjaśniając zasady współpracy z lokalnymi i zdalnymi zespołami z centrali. Pierwsza faza składa się z intensywnych szkoleń na temat produktów i głównych kluczowych osób, które pomogą nowemu pracownikowi w codziennej pracy. Po kilku tygodniach organizujemy podróż służbową do centrali, która pomaga nowemu członkowi zespołu lepiej zrozumieć funkcjonowanie firmy. Dodatkowo mają oni możliwość poznania istotnych osób z danego sektora.
Skoro wiemy już, jak wygląda pierwszy dzień w poszczególnych oddziałach, to czy bardziej doświadczeni pracownicy mają znaczący wpływ na wdrażanie nowych osób?
Parida: Tak, bardziej doświadczeni pracownicy będą mieli spory wpływ na nowe osoby dzięki ich różnym perspektywom, w tym z ich wcześniejszych doświadczeń z firmą i historii sukcesów zawodowych. Mentorzy mogą również zaoferować cenne wskazówki dotyczące środowiska pracy i tego, jak efektywnie współpracować z Comarch.
Łukasz: Zdecydowanie tak! Nowo przychodzący pracownik chce czuć się „zaopiekowany”. Oczekuje wsparcia w początkowym okresie pracy i praktycznej wiedzy jak ją wykonywać w danym zespole. Ważne, aby pamiętać, że w początkowym okresie nie ma głupich pytań, przychodzą do nas ludzie z różnym poziomem umiejętności i doświadczenia, trzeba ich wesprzeć w tym początkowym okresie, aby dodać im pewności siebie. Po jakimś czasie widać, że nowi „odpalają się”, są coraz bardziej samodzielni wymagają mniej atencji, to naturalne.
Giorgio: Doświadczeni pracownicy są bardzo ważni, aby umiejętnie przekazywać wiedzę i wartości firmy. Są oni punktem odniesienia, pomagając podczas wprowadzania nowego członka zespołu i stale wspierając nowicjuszy na co dzień (co robić i jak to robić).
Żyjemy w szybko rozwijającym się świecie, gdzie coraz młodsze pokolenia wchodzą na rynek pracy. Jak zatem wygląda kwestia mentoringu w różnych kategoriach wiekowych? Czy jest on taki sam dla 20, 30, 40-latków?
Parida: W krajach ASEAN różnice wieku mogą stanowić wyzwanie, biorąc pod uwagę wysoki szacunek dla stażu pracy. Czasami, gdy osoba młodsza wiekiem jest przypisana jako mentor do kogoś starszego, może to sprawić, że osoba szkolona poczuje się urażona. W takich sytuacjach ważne jest, aby podejść do mentoringu w biznesie w określony sposób. Zamiast bezpośredniego nauczania, powinniśmy rozważyć oferowanie wskazówek jako zaleceń opartych na naszych własnych doświadczeniach. Angażowanie się w dyskusje ze starszą osobą, podczas których słuchamy jej opinii, wymieniamy myśli i dzielimy się własnymi, może stworzyć bardziej oparte na współpracy środowisko. Takie podejście pomaga zapewnić, że osoba starsza nie poczuje się urażona i będzie bardziej skłonna do implementacji poruszanych kwestii w swojej codziennej pracy.
Łukasz: Te pokolenia się różnią. Osobiście jestem zwolennikiem, aby patrzeć na człowieka a nie na PESEL. Należy dostosować proces mentoringu do drugiej osoby, złapać wspólny język, przełamać lody.
Giorgio: Wiek może być jedną z głównych przeszkód. O wiele łatwiej jest, gdy ma się doświadczenie, aby wiedzieć, jak podejść i dogadać się z młodszym pracownikiem. Tak czy inaczej, dzięki wiedzy i doświadczeniu mentoring staje się prostszy.
Brzmi to wymagająco, ale nie niemożliwie. Na co w takim razie warto zwrócić uwagę przy szkoleniu odpowiednich kategorii wiekowych?
Parida: Zrozumienie osób w różnych grupach wiekowych ma kluczowe znaczenie, ponieważ często posiadają różne perspektywy ukształtowane przez wcześniejsze doświadczenia. Na przykład, angażowanie młodszych osób z Pokolenia Z wymaga poświęcenia większej uwagi, bo pokolenie to jest bardziej pewne siebie i opiniotwórcze. Ich wybory dotyczące stylu życia mogą znacznie różnić się od tych z pokolenia Y, takich jak ja.
Moim zdaniem ważne jest, aby zwracać szczególną uwagę na zrozumienie unikalnego sposobu myślenia dominującego w każdej grupie wiekowej. Obejmuje to również identyfikację indywidualnych celów. Uzyskując wgląd w te aspekty, możemy dostosować programy szkoleniowe do konkretnych potrzeb każdej grupy wiekowej. Takie podejście nie tylko uwzględnia różnorodność jednostek, ale także zapewnia, że oferowane szkolenia są odpowiednie i skuteczne dla różnych perspektyw obecnych w wielopokoleniowej kadrze.
Łukasz: Student będzie miał inne doświadczenie, niż osoba z kilkuletnim doświadczeniem zawodowym. Musimy zwracać uwagę na poziom przekazywanej wiedzy.
Giorgio: Istotne jest, aby wiedzieć, jakie są oczekiwania i otrzymywać na bieżąco feedback. Trzeba być realistą nastawionym na konkrety, motywować i angażować innych.
Jakie wskazówki dałbyś/dałabyś nowym pracownikom?
Parida: Poruszanie się po zawodowym świecie wiąże się z wyzwaniami, ale nie jest to podróż nie do pokonania. Miejsce pracy to środowisko ciągłego uczenia się, oferujące możliwości zdobywania nowych umiejętności przy każdym projekcie. Wszystkie przedsięwzięcia przyczyniają się do poszerzenia bazy wiedzy, wspierając rozwój osobisty i zawodowy. Wspominając moją własną historię zawodową, przez pierwsze dni w Comarch nie byłam w ogóle zaznajomiona z produktami inwestycyjnymi. Dziś jednak mogę pochwalić się sukcesami w skutecznej sprzedaży tych produktów najlepszym bankom.
To wydarzenie jest cenną lekcją: nie trzeba być wyposażonym w całą wiedzę od samego początku. Kluczem do ciągłego doskonalenia jest raczej zaangażowanie w ciągłe uczenie się w połączeniu z pracowitością. Efektywna nauka polega na wyciąganiu wniosków z błędów i konsekwentnym doskonaleniu swojego podejścia. Podróż ta wymaga odporności i proaktywnej postawy – trzeba zawsze być otwartym na nową wiedzę i doświadczenia. Pamiętaj, że proces ten przypomina napełnianie szklanki wodą; zawsze jest miejsce na więcej, a sukces polega na wzbogacaniu tego naczynia w miarę upływu czasu.
Łukasz: Bądź otwarty, nie pozwól, aby zjadł Cię stres, którego w początkowym okresie pracy jest dużo. Zwykle nie taki diabeł straszny jak go malują. Z żargonem technicznym szybko się oswoisz, poznasz jak pracuje zespół i firma. Czego nie wiesz, to się douczysz. W dzisiejszych czasach mamy dostęp do nieograniczonej wiedzy, która jest dostępna od ręki. To jest coś, czego nie było 20 lat temu. Nie bój się zadawać pytań, nie czekaj na kolejny dzień, aby skonsultować swoje wątpliwości, zrób to dziś. Proaktywność to pożądana cecha, bierz sprawy w swoje ręce.
Giorgio: Myślę, że najważniejsza jest dociekliwość i czerpanie korzyści z każdej nadarzającej się sytuacji. Jeśli odpowiednio do tego podejdziesz, odnajdziesz się w nowym miejscu pracy.
W porządku, w takim razie, jakie wskazówki dałbyś/dałabyś mentorom, osobom które szkolą innych?
Parida: Mentorzy odgrywają kluczową rolę w rozwoju potencjału. Zrozumienie odmienności tych, których szkolą, jest koniecznością. Identyfikacja zarówno mocnych, jak i słabych stron pozwala mentorom skutecznie dostosować swoje wskazówki. Rozpoznając i wykorzystując mocne strony podopiecznych, mentorzy mogą inspirować ich do przekraczania ich obecnych barier i zwiększania możliwości.
Moim zdaniem skuteczny mentoring w biznesie to dynamiczny proces, który wymaga empatii, zdolności adaptacyjnych i zaangażowania w ciągłe doskonalenie. Nie chodzi tylko o przekazywanie wiedzy, ale o wspieranie środowiska, w którym jednostki mogą się rozwijać i przekraczać swoje domniemane ograniczenia.
Łukasz: Nie czuje się ekspertem w tej materii, niemniej wydaje mi się, że ważny jest dobry kontakt, komunikacja i atmosfera. Świetnie pracuje się w dobrej , pozytywnej i otwartej atmosferze. Niezmiernie istotne jest również przygotowanie ramowego planu (współ)pracy i celów.
Giorgio: Kluczową rzeczą jest to, aby przekazywać wiedzę i doświadczenie jako profesjonalista, ale także jako zwykły człowiek. Musisz zbudować zawodową więź, zrozumieć indywidualne nastawienie osoby, którą masz przed sobą.
Jakie trudności napotkałeś osobiście podczas procesu mentoringu biznesowego?
Parida: Moim zdaniem wyzwaniem jest to, na ile podopieczny jest otwarty na moje rady. Mogą oni kwestionować to, że mogę wiedzieć lepiej, zwłaszcza biorąc pod uwagę ich wiek. Młodsze osoby często mają też z góry przyjęte założenia, które sprawiają, że wątpią w moje wskazówki lub je lekceważą.
Łukasz: Myślę, że najtrudniej pracuje się z osoba, która nie nastawiła się odpowiednio do procesu mentoringu. Aby otrzymać korzyści z tego procesu trainee musi podejść do tego z otwartą głową, musi otworzyć się na feedback i w tym również propozycje akcji korekcyjnych. Najtrudniej jest, kiedy odbiorca informacji „zabetonuje się” i nie dopuszcza do siebie myśli, że pewne sprawy należy skorygować. Ideą procesu mentoringu jest doskonalenie się, więc postawa otwarta jest kluczowa.
Giorgio: Istnieją dwie główne trudności podczas procesu mentoringu w biznesie: czas i oczekiwania. Potrzebny jest czas, aby pomóc nowemu pracownikowi, a także sam on go potrzebuje aby zrozumieć nowe koncepcje. Oczekiwania mogą spowalniać ten proces. Patrząc na moje doświadczenie, nowy pracownik chce wiedzieć wszystko, być specjalistą i zwiększyć zakres swojej wiedzy w ciągu 6 miesięcy, po tym okresie dokonywana jest pierwsza ocena przebiegu kariery. Przekazywany jest pozytywny lub negatywny feedback, który może mieć wpływ na kolejny etap procesu. Tak więc, zaplanowanie właściwej ścieżki, wyznaczenie celów, podzielenie się nimi z pracownikiem, to czynniki, które mogą we właściwy sposób napędzać proces mentoringu i eliminować negatywne aspekty (np. błędne oczekiwania, szukanie innych możliwości).
I na sam koniec, powiedz proszę, czy taka opieka mentorska kiedyś się kończy, np. po procesie wdrożenia czy jest to odpowiedzialność, która spoczywa na Tobie do końca?
Parida: Z mojej perspektywy mentoring w biznesie to odpowiedzialność, która utrzymuje się przez cały czas trwania kariery. Pozostaje zobowiązaniem na całe życie, ponieważ podopieczni nieustannie napotykają nowe, trudne sytuacje, wymagające ciągłych wskazówek i wsparcia mentora w pokonywaniu przeszkód, które stawiają. Rola mentora wykracza poza ustalone ramy czasowe, ewoluując w celu zaspokojenia potrzeb osoby o mniejszym doświadczeniu, zapewniając trwałe partnerstwo w rozwoju osobistym i zawodowym.
Łukasz: Proces mentoringu jest zamknięty w ramy czasowe. Jak długo powinien trwać? Nie ma jednoznacznej odpowiedzi, ale zwykle jest to kilka miesięcy, a nawet rok… Na ten temat jest wiele opinii i praktyk. Ważne, aby kończąc proces mentoringu obie strony miały przekonanie, że dzięki wykonanej wspólnie pracy, że osoba wdrażana będzie mogła wykonywać powierzone obowiązki posiadając wyższe kompetencje, wiedzę i przekazane doświadczenie od mentora.
Giorgio: Według mnie jest to proces, który nigdy się nie kończy, jest to ciągła odpowiedzialność, która każdego dnia powinna być wykonywana z należytą motywacją przekazywaną od mentora do pracownika.
Powyższa rozmowa utwierdziła nas w przekonaniu, że odpowiednio prowadzony mentoring w biznesie może przynieść wiele korzyści zarówno pracodawcy, jak i pracownikowi. To ważny proces, którego nie można lekceważyć i do którego należy podejść z odpowiednią wiedzą jak i umiejętnościami.