Wojciech Mach, doświadczony menedżer z ponad 20-letnim stażem w sektorze IT i finansowym, opowiada o tym, jak łączyć rozwój technologiczny z realnymi potrzebami klientów, jakie wyzwania stoją przed nowoczesnymi firmami technologicznymi oraz dlaczego inwestowanie w ludzi i kulturę organizacyjną jest kluczem do sukcesu. W rozmowie porusza również swoje doświadczenia z GFT Polska, transformację Comarch i praktyczne lekcje, które kształtują jego podejście do zarządzania.
Przez wiele lat byłeś związany z GFT Polska. Patrząc wstecz, co uważasz za swój największy sukces w tym okresie?
Kiedy patrzę na swoją ścieżkę zawodową, zawsze staram się wybierać stanowiska w taki sposób, żeby łączyć dwie rzeczy: to, co mogę dać firmie, i to, co rozwija mnie osobiście. Takie podejście daje mi nie tylko wiedzę i doświadczenie, ale także kontakt z ludźmi z różnych branż i nieustanny impuls do nauki czegoś nowego.
Podobnie było w GFT, gdzie pracowałem ponad 7 lat temu. Wtedy firma była w dużej mierze delivery hubem – zespołem światowej klasy specjalistów realizujących projekty dla banków na całym świecie. Moim głównym zadaniem było dbanie o kulturę organizacyjną, angażowanie zespołu i rozwój ludzi, a równocześnie szukanie nowych szans biznesowych.
Zarządzałem dużymi zespołami, ustalałem cele, monitorowałem wyniki i dbałem o to, by ludzie czuli się częścią organizacji. Obszar sprzedaży i rozwój rynku był dla mnie wtedy wyzwaniem, ale dzięki wsparciu ówczesnej prezes miałem szansę połączyć to doświadczenie z nauką, jak pracować bezpośrednio z klientami i rozwijać biznes.
Efekt? Firma rozrosła się z 700 do 1500 osób. Ale to nie była tylko liczba – to była prawdziwa transformacja myślenia. Z zespołu ekspertów siedzących w Polsce i rozwiązujących złożone problemy globalnych klientów przeszliśmy do mindsetu biznesowego: zdobywania klientów, zrozumienia ich potrzeb i dostarczania wartości, która naprawdę działa.
Nie chodziło o tworzenie „najlepszego rozwiązania IT na świecie”. Chodziło o to, by było odpowiednie dla klienta. Prosta metafora: jeśli potrzebujesz samochodu do codziennych dojazdów, nie zawsze wybierzesz Lamborghini. Czasem Renault czy Ford spełniają swoje zadanie dużo lepiej – są wygodniejsze, praktyczniejsze i tańsze. Podobnie w IT – zamiast tworzyć skomplikowane aplikacje, lepiej zrobić coś funkcjonalnego, czystego i efektywnego.
Ta lekcja – łączenie rozwoju osobistego z wartościowym wkładem dla firmy – towarzyszy mi do dziś. Uczy, że najlepsze rezultaty pojawiają się, gdy rozwijasz siebie, ludzi wokół i biznes jednocześnie.
A jak to doświadczenie wpłynęło na Twoją decyzję o przejściu do Comarch? Czy można powiedzieć, że był to krok strategiczny w Twojej karierze?
Z mojego punktu widzenia Comarch to dziś jeden z najbardziej fascynujących projektów IT w Polsce. To ogromna firma, z bogatą historią, ogromnym potencjałem i… prawdziwą perełką polskiej gospodarki. Przyznam szczerze, że byłem bardzo podekscytowany, gdy otrzymałem ofertę od Comarch – mimo że miałem też inne propozycje, ta możliwość była po prostu wyjątkowa.
To, co wyróżnia Comarch, to połączenie tradycji i historii z nowoczesnym podejściem do biznesu, które wnosi fundusz. Fundusz wnosi doświadczenie w rozwijaniu organizacji – widział setki firm od środka, zna typowe szanse i potencjalne problemy. To trochę jak trening na lato: możesz ćwiczyć samodzielnie, ale prawdziwe efekty daje trener, który wie, jak pracować nad każdym, nawet najmniejszym mięśniem. Czasem wymaga to wysiłku, czasem bywa bolesne, ale dzięki temu ciało – a w przypadku firmy organizacja – działa lepiej.
Fundusz robi właśnie coś podobnego dla Comarch. Dzięki ich wsparciu możemy zbudować solidną „masę mięśniową” – bogactwo wiedzy, umiejętności i struktur, które pozwolą przeprowadzić transformację skutecznie i w odpowiednim kierunku. To fascynujące móc obserwować i słuchać ich spojrzenia na biznes, dowiadywać się, jak funkcjonuje firma i gdzie można wprowadzić realną wartość.
Dla mnie osobiście to niezwykła okazja – uczyć się od najlepszych, rozwijać firmę o wielkim potencjale i jednocześnie uczestniczyć w jednej z największych transformacji polskiego IT w Polsce.
Ciekawi mnie też, jak Twoja perspektywa na branżę IT i finansową zmieniała się na przestrzeni ostatnich 10–15 lat? Bo z tego, co mówisz, zmiany są ogromne.
Zanim przeszedłem do Comarch, miałem okazję zarządzać innymi dużymi organizacjami w Polsce, takimi jak Luxoft czy Hewlett Packard. Widziałem banki na różnych etapach rozwoju i mogę powiedzieć jedno – zmiany w tej branży są ogromne.
Większość osób myśli o bankowości jako o stabilnym, bardzo regulowanym środowisku. I rzeczywiście – regulacje państwowe, nadzór KNF czy lokalnych organów mocno ograniczają, co bank może wprowadzić na rynek. Nie można tworzyć dowolnych produktów ani eksperymentować z kreatywnymi rozwiązaniami – większość usług wygląda podobnie: kredyty, depozyty, produkty inwestycyjne.
Dlatego konkurencja między bankami coraz częściej toczy się na dwóch frontach: marketingu/UX i technologii. Marketing pozwala przyciągnąć klientów – znamy historię Mbanku, gdzie dobre kampanie i UX przyciągnęły tysiące nowych użytkowników. Technologia natomiast sprawia, że klient zostaje: czuje się bezpieczny, komfortowo korzysta z usług i widzi, że bank go rozumie.
Banki coraz mocniej przypominają firmy technologiczne z licencją bankową. Wymieniają systemy core, modernizują aplikacje, integrują rozwiązania end-to-end, inwestują w cyfryzację procesów. Technologia przestała być kosztem – stała się kluczowym czynnikiem przewagi konkurencyjnej.
Przykład? HSBC zatrudnia dziesiątki tysięcy programistów, a w Polsce coraz więcej banków ma w zarządach CIO lub nawet CDO, co pokazuje, jak strategiczne jest IT. Podczas debaty prezesów polskich banków jednym z głównych wyzwań była niemożność pozyskania odpowiednich kadr IT – jasno widać, że technologia stała się centralnym elementem sukcesu banku.
Dla mnie obserwowanie tych zmian i uczestniczenie w procesach transformacji – zarówno w IT, jak i w biznesie – jest ciekawe i otwiera wiele szans. Banki już nie konkurują tylko ofertą produktów – konkurują tym, jak dobrze potrafią wykorzystać technologię, aby klient był zadowolony, a firma działała sprawnie i efektywnie.
Skoro obserwujesz takie zmiany, to jakie priorytety stawiasz sobie teraz, w roli VP Financial Services w Comarch?
Dla mnie prowadzenie dużego sektora w Comarch to przede wszystkim trzy priorytety. Po pierwsze – wyniki biznesowe. Firma musi przynosić zysk, realizować cele finansowe i dostarczać wartość właścicielom i inwestorom. To jak z samochodem – nie jeździsz tylko po to, żeby zatankować, ale po to, żeby dotrzeć do celu. Podobnie firma musi mieć mechanizmy, które regularnie przynoszą wyniki, ale robi to w sposób, który pozwala rozwijać się dalej.
Po drugie – ludzie i kultura organizacyjna. Chcę, żeby sektor, którym zarządzam, był miejscem, gdzie ludzie mają ciekawe wyzwania, rozwijają się, czują się wysłuchani i docenieni. Wykorzystujemy dane z Gallupa i wdrażamy działania, które poprawiają doświadczenie pracowników. Chodzi o to, żeby ludzie byli dumni ze swojej pracy i chcieli budować karierę w tym sektorze.
Trzecim kluczowym wyzwaniem są technologie i innowacje, w tym AI. Bankowość to skomplikowany, mocno regulowany sektor, w którym nie wszystko da się zrobić od ręki. Są procesy kosztowne i czasochłonne, które można usprawnić dzięki inteligentnym rozwiązaniom. Wdrażanie AI to nie tylko fajny eksperyment – to realna możliwość uczynienia bankowości bardziej efektywną i dostosowaną do potrzeb klientów.
Banki muszą też być zwinne i szybkie, zwłaszcza w tworzeniu produktów. Przykład z Rumunii – wirtualny bank, który wprowadzał nowe produkty tygodniowo, w odpowiedzi na wydarzenia sportowe, pokazuje, jak ważne jest nowoczesne IT. W tradycyjnych systemach mainframe nie da się działać w takim tempie – nowoczesna architektura i API to klucz do szybkiej reakcji na potrzeby rynku.
Z perspektywy Comarch widzę ogromny potencjał wzrostu nie tylko w Polsce, ale i w Europie Środkowej oraz na Bliskim Wschodzie. Mamy mocne produkty, dobre opanowanie rynku i zespół gotowy realizować ambitne projekty, m.in. w Beneluksie i regionie Rumunii, Węgier, Bułgarii czy Grecji. Jako polska firma mamy łatwiejszy dostęp do tych rynków niż globalni gracze i możemy szybko reagować na potrzeby klientów.
Podsumowując, nasze priorytety są jasne: wyniki finansowe, ludzie i klienci oraz technologia, a nasze wyzwania obejmują zarówno AI i innowacje, jak i rosnącą globalną konkurencję. To ekscytujący czas dla sektora finansowego i dla Comarch – mamy szansę budować coś naprawdę znaczącego.
A jak planujesz łączyć nowoczesne technologie, w tym AI, z oczekiwaniami klientów instytucjonalnych?
Jednym z największych wyzwań w bankowości jest znalezienie równowagi między stabilnością a innowacją. Z jednej strony systemy bankowe muszą być sprawdzone i bezpieczne – nikt nie chce bluescreena w aplikacji, w której przechowuje pieniądze. Banki rzadko sięgają po najnowsze wersje Javy czy Oracle, bo priorytetem jest niezawodność.
Z drugiej strony właśnie technologia staje się głównym narzędziem przewagi konkurencyjnej. W Comarch mamy to szczęście, że oferujemy produkty stabilne, sprawdzone przez lata, ale jednocześnie blisko świetnie dopasowane do potrzeb klientów. Dzięki komitetom sterującym i feedbackowi od użytkowników możemy wprowadzać innowacje tam, gdzie rzeczywiście przynoszą wartość.
Przykład? Sztuczna inteligencja i machine learning. Każdy z naszych product managerów ma w backlogu projekty oparte na AI. To nie są tylko eksperymenty – chodzi o realne usprawnienie pracy klientów. W faktoringu pracujemy nad modułami wykorzystującymi LLM do analiz, w bankowości nad narzędziami KYC, a w wealth management nad interaktywnymi wideo wspieranymi przez AI. W ważnej działce insurance korzystamy z ML do automatycznego generowania polis na podstawie potrzeb klientów.
Kluczowe jest, aby wdrażane innowacje odpowiadały realnym potrzebom klientów i sprawiały, że ich praca staje się łatwiejsza, szybsza i bardziej efektywna. W Comarch nie tylko tworzymy technologie – dbamy, aby były praktyczne, użyteczne i w pełni dostosowane do wymagań rynku.
Wiesz, wielu ekspertów mówi o tym, że prawdziwa przewaga firm technologicznych tkwi w synergii między biznesem a IT. Jak Ty to budujesz w tak dużej organizacji jak Comarch?
W świecie IT bardzo łatwo wpaść w pułapkę skupienia wyłącznie na technologii. Jest fascynująca, dynamiczna, pełna innowacji – szczególnie dziś, gdy o AI czy chmurze mówi się na każdym kroku. Jednak trzeba pamiętać o czymś fundamentalnym: technologia nie jest celem sama w sobie, jest tylko narzędziem.
Tak jak mówiłem wcześniej, nie ma sensu budować Lamborghini, jeśli klient potrzebuje Fiata Uno. Każde rozwiązanie musi odpowiadać na konkretną potrzebę biznesową i rozwiązywać realny problem. Właśnie dlatego w Comarch stawiamy na to, by nasi ludzie – od junior developera po menedżera – zawsze mieli w głowie trzy perspektywy. Po pierwsze, technologiczną, bo musimy być ekspertami w tym, co tworzymy. Po drugie, biznesową, bo klient nie kupuje linii kodu, tylko rozwiązanie swojego wyzwania. I wreszcie finansową, bo na końcu dnia to właśnie z pieniędzy klientów możemy płacić pensje, premie, inwestować w firmę i rozwijać ją w nowym kierunku.
Dla mnie to podejście jest kluczowe. Chodzi o to, by każdy z nas rozumiał nie tylko technologię, ale też sens, dla którego ją rozwijamy. Wtedy kod przestaje być abstrakcją, a staje się realnym narzędziem, które buduje przewagę konkurencyjną klientów i daje energię do dalszego rozwoju.
A jeśli chodzi o Comarch – jak definiujesz nowoczesną firmę technologiczną? Czy uważasz, że Comarch wpisuje się w tę definicję?
Dziś niemal każda organizacja chce przedstawiać się jako „firma technologiczna” albo wręcz „lider technologii”. Liderów jest już cała masa – ale często brakuje pelotonu, czyli tej solidnej grupy, która naprawdę rozumie, czym jest nowoczesność w biznesie IT.
Nie da się przyłożyć jednej miary do wszystkich. Co innego firma taka jak Anthropic, która skupia się wyłącznie na rozwiązaniach AI, co innego Microsoft – gigant budowany przez dekady, a jeszcze coś innego Infosys, działający na zupełnie innym modelu. Rynek IT w ostatnich latach został mocno zweryfikowany. Te organizacje, które nie umiały łączyć technologii z realnym biznesem, tracą dziś swoją przewagę.
Firmy czysto technologiczne, które potrafią „tylko” pisać kod, będą miały coraz większy problem. Software staje się commodity – powszechnym dobrem dostarczanym przez generatywne modele AI, agentów czy automatyzację procesów. Prawdziwą przyszłość mają ci, którzy rozumieją biznes. Niezależnie od tego, czy mówimy o energetyce, automotive czy branży lojalnościowej – liczy się zdolność do rozwiązywania problemów klienta w jego własnym języku i kontekście.
Różnica jest prosta. Jeśli przychodzisz do klienta i mówisz: „mam chmurę, chcesz kupić?”, to nie ma w tym większej wartości. Ale jeśli potrafisz pokazać, że dzięki chmurze jego aplikacja będzie działała bez przerw, przy mniejszych kosztach, a nawet w szczytach sprzedażowych będzie odporna na przeciążenia – wtedy technologia nabiera realnego sensu.
Nowoczesne firmy to te, które doskonale rozumieją balans między technologią i biznesem. To organizacje, które nie osiadają na laurach, tylko stale szukają sposobu, by być lepsze. Moment samozadowolenia to pierwszy krok do porażki.
Tak też jest w Comarch. Dziś jesteśmy w fazie intensywnego sprintu rozwojowego. Wiem, że nie wszystko działa jeszcze idealnie – i nasi pracownicy też to widzą – ale mamy bardzo mocną agendę transformacji wspieraną przez zarząd. Wprowadzamy nowe narzędzia, jak Google Workspace, rozwijamy obszar AI, powołujemy Head of AI, pracujemy nad inicjatywami związanymi z ludźmi i organizacją. To wymaga ogromnej pracy, bo równolegle musimy dowozić wyniki finansowe, ale idziemy do przodu szybko i konsekwentnie.
Dla mnie osobiście to właśnie dlatego Comarch jest dziś najciekawszym miejscem do pracy w polskim IT. To największa transformacja technologiczna w kraju – projekt, który nie tylko zmienia firmę, ale i pokazuje, jak powinna wyglądać nowoczesna organizacja.
Przechodząc do kwestii liderowania – jakie wartości są dla Ciebie najważniejsze w pracy menedżera?
Na wysokich stanowiskach priorytety bywają różne, ale dla mnie najważniejsze jest jedno: głęboka wiara w ludzi. Brzmi to może jak truizm z książki o zarządzaniu, ale ja naprawdę wierzę, że rolą lidera jest wspierać innych i otwierać przestrzeń do działania. Zawsze staram się otaczać osobami lepszymi ode mnie w swoich obszarach ekspertyzy, bo właśnie dzięki nim organizacja może iść do przodu.
Moim zadaniem jest dawać kierunek, wspierać i rozliczać uczciwie – zarówno wtedy, gdy trzeba nagrodzić, jak i wtedy, gdy trzeba powiedzieć wprost, że coś zostało zrobione źle. To wcale nie jest łatwe. Łatwiej jest dawać wszystkim pochwały i premie, trudniej stanąć przed kimś i wskazać błędy. Ale właśnie ta szczerość i przejrzystość są fundamentem zdrowej kultury organizacyjnej.
Bardzo cenię ludzi, którym się chce – którzy mają w sobie naturalną energię do działania. Tego trudno się nauczyć, to raczej cecha charakteru. Dlatego zawsze powtarzam, że wiele oczekuję od innych, też chcę by wiele wymagaliście ode mnie, bardzo wiele. Wysokie wymagania wobec siebie nawzajem to motor napędowy całego zespołu.
Jednocześnie jestem przekonany, że lider musi dawać przykład. Jeśli oczekuję od swojego zespołu ciągłego rozwoju, sam również muszę się rozwijać. Jeśli mówię, że klient jest najważniejszy, dla mnie także musi być naprawdę najważniejszy. Inaczej to nie działa. Dlatego przykład idzie z góry – zarówno w dobrych, jak i trudnych momentach.
Widzę swoją rolę w dawaniu ludziom celu i tworzeniu przestrzeni, w której liderzy i zespoły mogą do tego celu dojść. Droga do sukcesu nigdy nie jest łatwa ani prosta, ale to właśnie nadaje jej sens. To wysiłek, który później buduje prawdziwą dumę z osiągnięć. Taki jest mój styl pracy – oparty na zaufaniu, uczciwości i wspólnym dążeniu do coraz lepszych rezultatów.
Na koniec, krótka rada. Czy jest jakaś książka, osoba albo doświadczenie, które szczególnie wpłynęły na Twój styl zarządzania? Coś, co adepci mogą wykorzystać na swojej ścieżce rozwoju?
Cały czas wierzę, że kluczowe jest tworzenie przestrzeni do rozwoju. Robię to na różne sposoby. Dużo czytam – można to podejrzeć na moim profilu w Goodreads, gdzie regularnie publikuję listy książek. Kiedyś miałem nawet wyzwanie 60 książek rocznie, zwykle kończyłem z wynikiem ponad 50, więc prawie się udało. Do tego dochodzą podcasty – zarówno technologiczne, jak Hard Fork, jak i te bardziej organizacyjne czy społeczne. Cenię Adama Granta za jego podejście do zarządzania, a z polskich twórców – Darka Rosiaka, który świetnie opowiada o świecie.
Z książek szczególnie polecam From Zero to One czy The Hard Thing About Hard Things. To pozycje, które są blisko rzeczywistości, pokazują start-upowe wyzwania bez lukru. Inspiruje mnie też Simon Sinek, trochę idealista, ale potrafi dobrze napędzić do działania.
Poza tym uważam, że nie można zamykać się w bańce. Trzeba bywać „out there” – wychodzić poza codzienność firmy, chodzić na konferencje, rozmawiać z ludźmi, chłonąć różne perspektywy. Czasem najciekawsze inspiracje przychodzą z miejsc, które na pierwszy rzut oka nie mają nic wspólnego z naszym biznesem. Kiedyś trafiłem na konferencję firm turystycznych – i okazało się, że ich wyzwania są często podobne do naszych. Takie doświadczenia otwierają głowę. Dlatego warto uczestniczyć w wydarzeniach, nawet jeśli nie ze wszystkim się zgadzamy – bo sama konfrontacja z innymi poglądami rozwija.
Na koniec chciałbym podzielić się trzema lekcjami, które mocno wpłynęły na moją karierę i które polecam każdemu. Po pierwsze, jak najszersza edukacja. Nie tylko w swojej dziedzinie – bo wiedza z innych obszarów potrafi zmienić sposób myślenia. Studiowałem kiedyś archeologię i do dziś uważam, że to było fantastyczne doświadczenie, które dało mi zupełnie inny ogląd świata. Po drugie, jeśli tylko jest taka możliwość, warto spędzić kilka lat za granicą. Nie dlatego, że Polska nie daje szans – wręcz przeciwnie, to świetne miejsce do życia i pracy – ale inne otoczenie daje nową perspektywę, buduje sieć kontaktów i pozwala spojrzeć na rzeczywistość szerzej. I po trzecie, podstawowe szkolenie z project management. Umiejętności takie jak zarządzanie ryzykiem, planowanie, komunikacja czy praca z interesariuszami przydają się dosłownie wszędzie – w biznesie, w projektach, a nawet w życiu prywatnym.
To trzy proste, ale niezwykle praktyczne wskazówki, które bardzo pomogły mi w życiu. Wierzę, że mogą być pomocne także dla innych.